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This article by Linda Kaszubski and Barbara Weber-Kainz is part of Touchpoint Special German Edition - Service Design: Auf den Geschack gekommen. Discover the full list of articles of this Touchpoint issue to get a sneak peek at more fascinating articles! Touchpoint is available to purchase in print and PDF format.

Die Methoden des Service Design liefern Unternehmen eine wirksame Basis zur Erneuerung von innen. Kombiniert mit theoretischem und praktischem Wissen über Organisations­entwicklung verankern wir Service Design tief im Unternehmen. Dadurch entsteht ein »Mind­change«, der die gesamte Firmenkultur auf Innovation einschwört. »Veränderung« wandelt sich durch Service Design in einen lustvollen Weg, sich laufend den Bedürfnissen der Kunden – und den Anforderungen der Märkte – anzupassen. Die Methode kann Ent­wicklungs­abteilungen von ihrem Innovationsdruck entlasten, indem sie das heterogene Wissen im Unternehmen nutzbar macht. Weil möglichst viele Mitarbeiter aus den unter­schiedlichsten Abteilungen in den Service-Design-Prozess eingebunden sind, werden neue Lösungen breit mitgetragen.

»Die einzige Konstante in intakten Unternehmen ist die Veränderung.« So wandeln wir heute, 2.500 Jahre später, einen berühmten Spruch von Heraklit von Ephesus ab. Als Organisationsberaterinnen und Coaches wissen wir, dass sich Unternehmen heute mehr denn je bewegen müssen, um auf immer volatileren Märkten erfolgreich zu sein. Die Kunden des Internetzeitalters sind anspruchsvoller und fordernder geworden, Trends drehen sich in teils atemberaubendem Tempo, und der internationale Wettbewerb wird in fast allen Branchen spürbar härter.

Innovationskraft leben

Um vorne zu bleiben, müssen sich Unternehmen also in immer kürzeren Zyklen erneuern. Das betrifft sowohl die Angebotspalette und Produktionsprozesse als auch den Um­gang mit ihren Kunden. Viele Unternehmen lassen sich klassischerweise von Beratungsunternehmen beraten, unterhalten eine Entwicklungsabteilung und werden von spezialisierten Agenturen in ihren Innovationsprozessen betreuen. Sicherlich in vielen Fällen eine gute Sache. Doch unserer Erfahrung nach greift das oft zu kurz. Abgesehen davon, dass sich Mitarbeiter mit den »von oben« verordneten Veränderungsprozessen häufig nicht identifizieren können, lässt es auch das kreative Potenzial im Unternehmen brach liegen. Wir sind überzeugt: In den Unternehmen selbst steckt das meiste Wissen über Verbesserungschancen. Man muss den Menschen nur den Mut machen und ihnen die Gelegenheit geben, über den Tellerrand zu denken und ihre Innovationskraft auch zu leben.

Service Design in Unternehmen implementieren

Diesen häufig gut verborgenen Schatz »Innovations­potenzial« muss man nur entdecken und bergen. Dazu haben wir unseren eigenen spannenden Weg gefunden: Wir bringen Service Design in die Organisation. Nicht als Beraterinnen von außen, sondern als »Enabler«. Wir haben unser Know-how über Service Design mit unserem Know-how über Organisationsentwicklung kombiniert und daraus ein Instrumentarium entwickelt, das den Menschen innerhalb der Unternehmen ermöglicht, Prozesse eigenständig anleiten zu können.

Dabei interpretieren wir Service Design als eine Technik, mit der einerseits Dienstleistungen und Produkte verbessert und gestaltet werden können, mit der sich anderseits Unternehmen mit komplexen Fragestellungen und Prozessabläufen effektiv ­auseinandersetzen können. Service Design betrachten wir abstrahiert als einen Entwicklungsprozess, mit dem die Teilnehmer neues Wissen generieren und daraus andere Ideen und innovative Lösungen ableiten können. In Service-Design-Prozessen können die unterschiedlichsten Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht, zum Thema gemacht werden.

Paket zur systematisierten Weiterbildung

Service Design hat viel mit Haltung zu tun. Wer mit Service Design in Berührung gekommen ist, wendet sich automatisch dem Kunden zu, ob das nun der Endkunde des Unter­nehmens ist – oder der Kollege aus einer anderen Abteilung in einem Projekt. Er wird Prozesse mit anderen Augen betrachten als bisher und die Kreativmethoden auch ganz unbewusst im Alltag anwenden, sei es einfach bei einem Meeting oder bei der Bewältigung eines größeren Vorhabens. Bis 2009 war es in Österreich jedoch nicht möglich, die Techniken von Service Design berufsbegleitend zu erlernen.

In Kooperation mit Birgit Mager, Professorin für »Service Design« an der »Köln International School of Design« bieten wir deshalb seit 2009 jedes Jahr den dreiteiligen Lehrgang »Service Design« an, der bis zu 20 Teilnehmern aus allen Branchen und Berufen offen steht. Die Teilnehmer bringen ganz unterschiedliche Back­grounds mit: Sie kommen aus großen Konzernen ebenso wie aus KMU (Klein- und Mittelbetriebe) und öffentlichen Institutionen, sie arbeiten in der Industrie, im Gesundheitswesen und im Tourismus – und viele auch als Unternehmensberater, Trainer und Coaches. Im Lehr­gang bekommen die Absolventen den nötigen theoretischen Unterbau und die praktische Übung, ihr Know-how über Service Design in ihre Organisationen zu tragen und selbständig Service-Design-Prozesse aufzusetzen und zu begleiten.

»Maßkonfektion« für Unternehmen

Der Lehrgang kann jedoch nicht die gesamte Nachfrage in Österreich befriedigen. Mittlerweile setzen schon einige größere und kleinere Unternehmen stark auf Service Design und brauchen Instrumente, die ihre Mit­arbeiter schneller und gezielter ausbilden. Daher haben wir ein Paket für die systematisierte und methodische Weiterbildung entwickelt, das nach Vorbild der Maßkonfektion punktgenau auf die Bedürfnisse der Unter­nehmen abgestimmt wird. Beispielsweise haben wir gemeinsam mit den ÖBB (Österreichische Bundesbahnen) das Programm »talents for action« entwickelt. Die ÖBB wollten ihren Nachwuchs fördern, auch um aussichtsreiche Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Für sie wurde ein Service-Design-Lehrgang entwickelt, der jungen Ta­len­ten das Werkzeug in die Hand gibt, »out of the box« zu denken und im Unternehmen dadurch sichtbarer – und wirksamer – zu werden. In vier mal zwei Tagen lernen diese »high potentials« die Basics des Service Designs, um danach Prozesse nach den Regeln der Kunst gestalten zu können. Sämtliche Teilnehmer sind über ein Mentoring-Programm ans Management angedockt.

Zum Abschluss gibt es das von uns entwickelte »Saccetto«, eine Tasche, in der alles drin ist, was ein professionell aufgesetzter Service-Design-Prozess braucht: ein »cheat sheet« zur Wiederholung der wichtigsten theoretischen Inputs, der »double diamond«, Kärtchen für Kreationsprozesse und Abläufe für Workshops unterschiedlicher Länge und die dazu passenden Flip-Chart-Anleitungen. Dieses Saccetto erleichtert den Transfer ins Arbeitsleben enorm. Denn wer kennt das nicht: Im Seminar viel gelernt, sich alle möglichen Änderungen vorgenommen – doch dann kam der Alltag und mit ihm sein Trott. Wir zeigen mit diesem Saccetto auch, dass wir es ernst meinen: »Enablen« ist für viele nur ein Schlagwort, doch für uns ist es Überzeugung. Wir wollen die Menschen in den Unternehmen befähigen, selbst effektive und effiziente Prozesse durchzuführen – und sie nicht etwa von ihren Beraterinnen abhängig machen. Bei den ÖBB hat das funktioniert: Viele Projekte wurden bereits mit Service-Design-Prozessen umgesetzt oder sind gerade in Planung (siehe dazu auch S. 10).

Und auch in Weiterbildungsfragen wollen wir unsere Kunden unabhängig machen. Bei den ÖBB kann jeder, der den »talents for action«-Kurs erfolgreich absolviert hat, die Ausbildung zum Service-Design-Trainer – »train the talent« – machen und so das Wissen innerhalb des Unternehmens verbreiten.

Stark angelehnt an klassisches Service Design

Unsere Unternehmenslehrgänge sind stark ans klassische Service Design angelehnt, soweit man bei einer so jungen Disziplin, die noch wächst und sich verändert, überhaupt von »klassisch« sprechen kann. Wer bei uns lernt, kennt nachher die Phasen eines Service-Design-Prozesses in- und auswendig. Über praktische Übungen stellen wir sicher, dass die Teilnehmer nicht nur über ein »kaltes« theoretisches Wissen verfügen, sondern auch über ein »heißes« anwendbares Know-how. Den Prozess haben wir in vier leicht fassbare Phasen eingeteilt:

1. Exploration mit dem »Double Diamond«
2. Kreation mit völlig freien, verschiedenartigsten Kreativmethoden
3. Prototyping und Testing zur praktischen Auseinandersetzung mit den Ideen
4. Präsentation zum »Verkaufen« der Idee innerhalb des Unternehmens

Aus Change wird Chance

Die Mitarbeiter wiederum empfinden Service-Design-Prozesse nicht als zusätzliche Belastung zu ihren normalen Jobs. Sie erleben einen Freiraum, der sich in der Alltagsroutine meist nicht öffnet, eine Chance gehört zu werden, sich zu entfalten – und vielleicht einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. So etwas macht stolz. Deswegen wird Service Design als Prinzip von »Human Ressources«-Abteilungen zunehmend auch zur Mitarbeitermotivation und Nachwuchsförderung eingesetzt. Change-Prozesse, die auf Grund von Ideen der Belegschaft angeregt und umgesetzt werden, stoßen auf Bereitschaft und werden als Chancen gesehen, nicht als lästiges Abgehen vom Gewohnten.

Eigener Raum für innovative Ideen

Beim Kapfenberger Traditionsbetrieb »Böhler Schmiede­technik« haben zwei indisziplinäre Gruppen je den halbjährigen Service-Design-Lehrgang »Innovation Factory« durchlaufen. Einige konkrete Ergebnisse aus den Arbeiten der Teilnehmer wirkten sich sofort auf die Produktion aus. So wurden nach einer Kosten-Nutzenprüfung durch das Management iPads in der Qualitätskontrolle eingeführt, die im Vergleich zur alten Papier-Methode eine deutliche Zeit- und Ressourcenersparnis gebracht hat, vor allem aber die Fehleranfälligkeit drastisch reduzierte. Der Empfangs- und Informationsbereich wird neu und kundenfreundlicher gestaltet und auch in der Produktion hat es bauliche Veränderungen gegeben. Die nachhaltigste Veränderung war aber wahrscheinlich die Errichtung eines »Innovation Factory«-Raums am Firmenstandort Deuchendorf, mit dem man »Innovation sichtbar« machen will und »Platz schafft für innovative Ideen«. Ideen brauchen Raum. Das ist unser Credo. Zwar kann man theoretisch überall gute Ideen haben, doch »Kreativität auf Knopfdruck« braucht ein besonderes Umfeld. Gemeinsam mit dem Architekturbüro »squid architecture« haben wir die Möbelserie »jam.session« entwickelt, die Service-Design-­Prozesse durch ihre Form und Funktion unter­stützen.

Unterstützung der Führung als Grundbedingung

Service Design wirkt in Organisationen stark kulturverändernd. Allein schon der Perspektivenwechsel, den die Beteiligten durch die »Personas«, den prototypischen Zielgruppenvertretern, erleben, ändert den Blick auf die Aufgaben. Eine Teilnehmerin eines »taylor made«-Lehrgangs einer öffentlichen Institution sagte uns einmal, sie werde von nun an nicht mehr den für sie bequemeren Personaleingang benutzen. Sie werde das Gebäude ab jetzt durch den Haupteingang betreten, um zu sehen, was ihre Kunden sehen. Ein solcher Kulturwandel, der sich fast natürlich ergibt, kann nur dann gewinnbringend genutzt werden, wenn auch die Führung voll dahinter steht.

Um die Kraft von Service Design für ihr Unternehmen voll nutzen zu können, müssen auch die Führungskräfte eine neue innere Haltung an den Tag legen. Sie geben beim Service Design die Themen vor, sie schaffen den Rahmen und sehen sich als Prozesssteuerer, lassen dem Inhalt aber ihren Lauf. Denn eines der Grundprinzipien des Service Designs ist Ergebnisoffenheit. Die Balance zwischen „ergebnisoffen“ und „ergebnisorientiert“ zu halten, ist kein leichtes Spiel. Das müssen wir zugeben. Aber es lohnt sich: Leadership im Kontext von Service Design bedeutet, andere Menschen in einem Wertschöpfungsprozess organisieren und anleiten zu können, dabei aber gleichzeitig inhaltlich weitgehend loslassen zu können. Das kreative (Selbst-)Bewusstsein der Mitarbeiter wird dadurch gestärkt und kann voll aufblühen. Damit müssen Führungskräfte erst einmal umgehen können. Führungskräfte aber, die sich als Enabler und Förderer sehen, als jene, die die optimalen Rahmenbedingungen für Höchstleistungen schaffen, die entwickeln einen neuen sehr effektiven und motivationsfördernden Führungsstil.

Führung ist eine Dienstleistung

Doch Führung ist nicht nur ein essenzielles Element im System des Service Design, das »Top-down« braucht, um auch »Bottom-up« zu funktionieren. Die Auffassung von Führung zu verändern, um sie für die neuen Zeiten fit zu machen, ist auch unser Ziel. Auch wenn das viele Chefs alter Schule nicht sehr gern hören: Wir sehen Führung als eine Dienstleistung. Lassen Sie sich ein auf dieses Gedankenexperiment: Die Führung ist das Unternehmen. Die Mitarbeiter sind die Kunden. Hier ergibt sich in den meisten Fällen ein hoher Bedarf an Service Design. Und genau wie mit den Unternehmenskunden geht es hier nicht (ausschließlich) um die Kundenzufriedenheit als Selbst­zweck. Es geht um Kundenzufriedenheit als wirtschaftliche Größe. Führungskräfte, die ihren Führungsstil bewusst gestalten, die auf das Erlebnis ihrer Mitarbeiter an den Touch Points achten und die die »Kundenreise« ihrer Mitarbeiter daher positiv ausrichten, vermeiden Reibungsverluste und steigern die Produktivität ihres Personals. Wenn die wirtschaftlichen Kennzahlen besser werden, schadet ein besseres menschliches Miteinander auch nicht. Oder funktioniert es umgekehrt? Aus unserer Sicht ist das wie in jeder Win-Win-Situationen die nachgereihte Frage.

Öffentlicher Dienst als Dienstleistung

In Österreich ist Service Design mittlerweile auch im öffentlichen Sektor angekommen. Thomas Holzinger, stell­vertretender Leiter des Dienstes Information und Öffentlichkeits­arbeit im Parlament in Wien, hat unseren Service-Design-Lehrgang vor ein paar Jahren absolviert. Mittlerweile bietet er Service Design »taylor made« an der Verwaltungsakademie des Bundes an und unter­richtet außerdem bereits das dritte Jahr Service Design im Bachelor-Studium »Public Management« am FH Campus Wien. »Das ist sehr spannend, weil die Gruppen sehr bunt zusammengestellt sind. Es lernen Bundebeamte in mittleren Jahren neben jungen Leuten, die gerade das Gymnasium abgeschlossen haben«, sagt Holzinger. Spannend ist auch zu sehen, wie beim Bund ein Gefühl für Dienstleistung entsteht, das quer durch alle Organisationen geht – auf der Verwaltungsakademie des Bundes und im Parlament ebenso wie im Bundesamt für Verfassungsschutz und Terrorismus und bei der Zollfahndung. »Es hat mich beispielsweise wirklich beeindruckt, dass mir eine Absolventin, die in ihrem Beruf Asylanträge bearbeitet, bei der akademischen Feier gesagt hat, sie habe mit kleinen Veränderungen den Warteraum verbessert, um den Asylansuchenden in ihrer angespannten Situation die Wartezeit ein bisschen angenehmer zu machen«, sagt Holzinger.

Service Design im Gemeindebau

Seit dem Vorjahr gibt es eine Kooperation zwischen dem Service-Design-Kurs am FH Campus Wien und »Wiener Wohnen«, der Organisation, die sämtliche Gemeinde­bauten, die öffentlichen Wohnbauten der Stadt Wien, betreut. Jedes Jahr nehmen sich die Studentinnen und Studenten ein anderes Projekt vor, das sie in einem Service-Design-Prozess genau unter die Lupe nehmen. Im vergangenen Jahr waren es die für alle Mieter zugänglichen Waschküchen in den Gemeindebauten. »Wir haben die gesamte Kundenreise untersucht«, sagt Holzinger, »vom Ausgeben der Chipkarte über die Erklärungen zur Benutzung der Waschküche bis zur eigentlichen Nutzung.« Bei diesem Prozess seien die Personas auch sehr bedeutend gewesen: »Wenn wir uns zum Beispiel eine alleinerziehende Mutter vorstellen, die dann in eher unwirtlichen Räumen ihre Wäsche waschen muss.« Die Ergebnisse aus dem Studienprojekt sind an »Wiener Wohnen« zurückgeflossen und werden in laufenden Prozessen berücksichtigt.

Doch auch im eigenen Haus hat Holzinger Service Design schon genutzt, um Kundenreisen zu verbessern: Konkret geht’s um die Kundenreise durch die Parlamentsbibliothek. „Wir vom Parlament haben das Projekt Bibliothek zum Service-Design-Piloten gemacht“, sagt Holzinger. Demnächst wird das Parlamentsgebäude saniert. In den Umbau werden die Ergebnisse des Service-Design-­Prozesses einfließen. Damit sollen die Räumlichkeiten besser auffindbar sein, und die Recherche erleichtert und der Besuch zu einem Erlebnis werden.

Spannende Reise durchs Parlament

Und auch unser aktueller Lehrgang wird vielleicht im Parlament mitmischen. Während seiner Sanierung zieht das Parlament 2017 in die Wiener Hofburg. Drei Jahre lang tagen die österreichischen Abgeordneten dann dort. Holzinger hat den Service-Design-Lehrgang 2015 eingeladen, das Besucherzentrum – konkret den Bereich Demokratievermittlung im Rahmen von Parlaments­führungen – zu beleuchten, das in seinen Zuständigkeits­bereich fällt. »Für die Rückübersiedlung 2020 müssen wir das Besucherzentrum räumlich adaptieren, wir wollen es aber auch inhaltlich überarbeiten«, sagt Holzinger, »daher sind die Erkenntnisse des Lehrgangs für mich relevant. Es gibt gute Aussichten, dass wir die Ergebnisse auch umsetzen.« Denn wenn’s um das Erlebnis Demokratie und Demokratievermittlung geht, dann kann die Kundenreise gar nicht spannend genug sein.

Service Design als wirksames Instrument zur Mitarbeiterbindung

Service Design ist eine mittlerweile schon zuverlässig erprobte Methode, um die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung zu erhöhen. Doch zufriedene Kunden sind nur eine Seite der Medaille, zufriedene – und damit motivierte und leistungsbereite – Mitarbeiter die andere. Als Unternehmensberaterinnen setzen wir Service Design daher seit einigen Jahren erfolgreich auch als Instrument zur Mitarbeiterbindung ein. Mitarbeiter, die ihr Potenzial voll entfalten und sich wirklich ins Unternehmen einbringen können, fühlen sich wahrgenommen und wertgeschätzt. Sie haben höhere Zufriedenheitswerte in ihrem Job und sind seltener bereit, das Unternehmen zu verlassen – und ihr Know-how dorthin mitzunehmen, wo es beachtet und hochgehalten wird. Service Design verbessert einerseits Kundenreisen und Produktionsprozesse und fördert andererseits »wie nebenbei« das Engagement und die Effizienz der Mitarbeiter. Voraussetzung dafür: Die Führungsetage muss dahinter stehen und die Patronanz für den Service-Design-Prozess sichtbar übernehmen. Denn die ergebnisoffenen und hoch flexiblen Methoden von Service Design wirken in Unternehmen nachhaltig kulturverändernd: Plötzlich weht ein frischer Wind, gegen den verstaubte Ideen auf ausgetretenen Pfaden keine Chance mehr haben.

Linda Kaszubski hat Erziehungswissenschaften, Publizistik und Kommunikationswissenschaften studiert und ist Gründerin der CPLUS Unternehmensberatung in Wien. Ihre beruflichen Wurzeln
liegen im Human-Resources-Bereich, weswegen sie in ihrer Arbeit als Service Designerin, Unternehmensberaterin, Trainerin und Führungskräfte-Coach einen klaren Schwerpunkt auf Organisations­entwicklung, Führung und Mitarbeiterförderung legt.

Barbara Weber-Kainz ist seit 2008 Partnerin in der CPLUS Unternehmensberatung und als Unternehmensberaterin und Coach auf Service Design und Kreativitäts- und Führungskräfte-Trainings spezialisiert. Die Wirtschaftswissenschafterin hat ihre Karriere als Expertin für Kulturmarketing begonnen und legt bis heute viel Wert auf Kommunikation, die auch wirklich etwas bewirkt.