El grupo BBVA tiene 7 prioridades estrategias, siendo la primera de ellas el establecer un nuevo estándar en la experiencia del cliente. Para hacer frente a esta prioridad, en México BBVA Bancomer creó un nuevo equipo de diseño en el 2016, que estaría encargado no solo de ejecutar la parte táctica del diseño, sino también tomar decisiones estratégicas al mismo nivel que las áreas de negocio y tecnología.

Para lograr estar a la altura del reto, el talento y los perfiles que formarían parte del equipo eran una pieza clave. Logramos posicionarnos como una gran empresa empleadora para diseñadores y empezamos a traer el mejor talento del país. El área de diseño creció de 6 diseñadores a 120 en un lapso de 2 años. Siendo ya 120 personas, se ejecutaban 110 proyectos diferentes en paralelo cada trimestre. Ningún diseñador había estado en un equipo de estas dimensiones, tanto en cantidad de personas, como en número de proyectos. 

Conforme los diseñadores iban llegando, se hacía cada vez más notoria la diversidad de perfiles, especialidades, estándares operativos y procesos de trabajo. Para cada proyecto armamos un equipo de trabajo con los perfiles necesarios para abordarlo: visual, UI, UX, creative tech, ux writer, strategist o service designer. Esto provocó que cada diseñador tuviera su propio approach hacia el proyecto, generando poca consistencia en los entregables por diseñador, por equipo, y de toda el área de diseño. Los stakeholders pedían cada día mayor calidad y consistencia. Por ello, decidimos instaurar un marco de trabajo que estableciera un estándar y una identidad.

El primer intento: el Framework

Un día, casi de la noche a la mañana, lanzamos el Framework. El Framework no es más que una versión acoplada de las etapas del Design Thinking. Cada una de las etapas: Comprender, Idear, Prototipar y Evaluar, contaba con herramientas y formatos que los diseñadores podían usar para guiarse en la ejecución de su proceso.

El objetivo era darle al equipo de diseño una guía que les permitiera entender y realizar las diferentes etapas del proceso de diseño, a través de herramientas que generen empatía con las personas, ya sea dentro de la organización como afuera, así como estructurar y analizar la información que obtenemos de ellas. Con ello, asegurar que estamos tomando las decisiones correctas al tener todas las piezas del rompecabezas al generar propuestas.

El lanzamiento del Framework generó en los diseñadores una gran cantidad de reacciones, la mayoría de ellas de desaprobación. Ya que fue entendido como fases y entregables obligatorias que ellos nunca habían hecho y no entendían la necesidad o por qué empezar en ese momento. Consideraban que les tomaba demasiado tiempo y que no les aportaba un valor a sus proyectos. Además, algunos consideraban que limitaba su creatividad.

Habiendo observado la reacción del equipo, decidimos dar dos pasos atrás y tomar el tiempo de escuchar, empatizar y explorar soluciones que nos permitieran mantener una consistencia en los entregables y generar un mecanismo valioso para el desarrollo de los diseñadores.

El primer análisis: el modelo

Para ello, hicimos una investigación integral que nos permitió conocer a profundidad el sentir, pensar y hacer del equipo. Esta etapa de entendimiento contempló:

• encuestar para saber quién estaba a favor o en contra del Framework
• entrevistar los diseñadores que era promotores o detractores
• hacer microsesiones con equipos para conocer la dinámica de trabajo
• crear tipologías de proyectos 
• observar a los diseñadores trabajar en alguna herramienta del Framework 

Tras el ejercicio de análisis encontramos 2 tipologías de hallazgos que nos servirían para impulsar un cambio en el equipo de diseño. La primera, referente a las áreas de oportunidad más grandes que tenía el modelo en ese momento (ejecución del Framework). Las segunda, relacionada con los elementos que estaban siendo una barrera o un habilitador en la correcta ejecución del Framework (habilitadores del cambio).

Ejecución del Framework:

1. Propósito: los diseñadores sabían en qué consistía el Framework, pero nunca concluyeron que tenía una esencia "Centrada en las Personas".
2. Proceso de ejecución: quedaban claras las fases que había que realizar, pero no era fácil incorporarlo en la dinámica del día a día de los diseñadores.
3. Resultados: el Framework se creó para ser consistentes y elevar la calidad de los entregables, pero no había una forma tangible de medir el éxito.

Habilitadores del cambio:

1. Entendimiento profundo: contar con un entendimiento del modelo permitía a los diseñadores decidir qué hacer o qué dejar de hacer.
2. Mecanismos formales: incorporar el Framework en los compromisos de trabajo ya existentes impulsaba el éxito de ejecución y cumplimiento.
3. Modelos a seguir: los líderes del equipo de diseño eran una pieza clave para su correcto entendimiento y ejecución.

Lo anterior nos permitió crear un modelo de 9 cajas, que hasta el día de hoy usamos como base para la mejora continua de esta iniciativa. Observando las actividades e iniciativas que teníamos en cada uno de los cuadrantes, visualizamos y diseñamos una solución integral que llamamos “El Concilio de Diseño”.

El segundo intento: el Concilio

'El Concilio de Diseño' es un mecanismo de evaluación liderado por los diseñadores que han destacado en sus proyectos en el último trimestre. Esta característica lo hace escalable, ya que son los mismos diseñadores del área quienes formarán parte del Concilio. El Concilio busca cumplir con tres grandes objetivos:

• evaluar el proceso de los proyectos para generar un estándar de calidad a partir de identificar áreas de oportunidad en el proceso

• comunicar buenas prácticas al identificar soluciones de alto valor que los equipos evaluados han desarrollado y que pueden transmitirse al resto de los diseñadores a través de las recomendaciones de los conciliantes

• dar reconocimiento a los diseñadores que han sobresalido en su proceso de trabajo y en la calidad de sus proyectos, al volverlos mentores de los equipos

Su funcionamiento se basa en reuniones quincenales donde un grupo de diseñadores son convocados a presentar el proceso que han seguido para la realización de sus proyectos. Cada sesión tiene una duración de una hora, en la cual el equipo evaluado deberá exponer su proceso y responder a las preguntas realizadas por los Conciliantes. Para ello, estos últimos se apoyan en una herramienta de evaluación que contiene “señales” de aquello que deberían estar evaluando y que sirven también como detonadores de la conversación. Estas “señales” deben ser evaluadas en una escala del 1 al 5 indicando en cuáles de ellas el resultado parece ser deficiente o, en caso contrario, superior a las expectativas. 

Una vez terminada la sesión los conciliantes hacen un debrief en conjunto donde establecen la calificación del proceso y envían un correo electrónico con las recomendaciones para el equipo evaluado y las acciones a seguir.

El segundo análisis: There and Back Again

Después de 3 meses de haber implementado el Concilio y evaluar 25 de los 110 proyectos realizados durante ese periodo, la pregunta fundamental fue la siguiente: ¿hemos cumplido con nuestros objetivos? La respuesta es simple: sí.

Obtuvimos un diagnóstico claro de nuestro proceso de diseño, con el cual logramos identificar las etapas puntuales y ver en dónde deberíamos enfocarnos para elevar las habilidades de los equipos y la calidad de los proyectos. También comunicamos las buenas prácticas de unos proyectos a otros, habilitando una especie de “Cross-Pollination” entre ellos y reconociendo el buen trabajo de los equipos.

La gran sorpresa vino cuando, analizando los resultados, nos dimos cuenta que su impacto iba más allá de los objetivos planteados y que tenía implicaciones en la cultura de trabajo del área.

Conforme el área crecía en número de diseñadores (hasta los 120 que somos actualmente), nos dimos cuenta que permear un mindset no es un ejercicio teórico que se pueda transmitir 1:1, sino que es algo que debe vivirse. El Concilio se volvió el espacio donde los equipos experimentaban el mindset que deseábamos para el área, en una relación simbiótica donde los Conciliantes enseñan a los equipos formas de mejorar su proceso. Estos a su vez, también retroalimentan y enseñan a los miembros del Concilio nuevas formas de solucionar los problemas a los que nos enfrentamos, así como nuevas metodologías y herramientas, logrando con esto una renovación del conocimiento. 

La Dra. Brené Brown en su investigación sobre la vulnerabilidad identificó que la búsqueda del perfeccionismo y el miedo al fracaso es uno de los principales lastres de la innovación en las empresas. Descubrimos que el Concilio ayudó a los equipos de diseño a enfrentarse al sentimiento de estar emocionalmente expuestos y abrazar los fallos como parte natural del proceso de diseño, esto se vio reforzado por el hecho de que los Conciliantes eran sus compañeros de trabajo con quienes la conexión se volvía algo natural, ya que se rompía la dinámica de ‘jefe-empleado’ y en su lugar había una sesión de análisis e ideación de dos iguales, tal y como comenta Brené Brown en su entrevista con Forbes:

“People connect more with those who have weaknesses. Every superhero has a weaknesses (Superman has kryptonite, for example). What makes these people more relatable? If they were perfect, would we care as much about them? Most of us don’t trust perfect and that’s a good instinct.”1

The value of interactions 

Si bien el Concilio en un principio era un mecanismo para “vigilar” la correcta ejecución del proceso de diseño en los proyectos, en la cultura Agile que hoy en día guía la transformación de BBVA Bancomer hay un valor clave: “Valorar más a los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas”.

Como líderes del equipo de diseño, entendimos que el conocimiento generado por los equipos no se aprovecha de la manera más adecuada si intentamos generar un mindset a través de mecanismos rígidos, no puede contenerse a la espera de nuestra validación, como si fuera un río en una presa, para después liberarlo poco a poco según nuestra conveniencia. Ese torrente de conocimiento debe dejarse libre, ya que, al igual que el agua, sabrá encontrar su camino. Y el camino que encontró fue generar valor a través de la interacción entre un grupo de personas que, con humildad, dedicación y de forma desinteresada, compartieron sus conocimientos y experiencias para enseñar a sus compañeros mejores y nuevas formas de realizar su trabajo. Y es que, en equipos tan grandes, el homologar la calidad y el nivel de conocimiento se vuelve algo complejo, por lo que debemos confiar en nuestros equipos, ayudarlos a demostrar su pasión y enfrentarlos a su vulnerabilidad, construyendo espacios donde puedan debatir, analizar e iterar sus propias prácticas, lo cual tendrá como resultado la mejora de la calidad de cualquier proceso de diseño existente, pues tal y como decía Reed Hastings: “The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people”. -- Reed Hastings